走出低水平发展的沼泽——设计院开展总承包业务亟需克服五大软肋

09-09-02  【字体:  】【颜色: 绿  】 
     总承包业务规模小,层次低,质量、效益差……很多开展总承包业务多年、甚至十几年的设计院,长期处在低水平发展状态。这是为什么呢?一些设计院将其归因于市场问题,认为中国总承包业务市场还没有形成,业主不愿意采用总承包模式,并因此选择坐等,坐等市场环境变好。其实这是不可取的,从行业发展和竞争规律看,坐等不可能成为有效的策略,因为市场成熟总是伴随着企业主体的成熟,届时必然会涌现大量具备很强总承包业务能力的设计院,坐等的设计院不仅更拿不到业务,而且还会彻底失去市场进入的机会。所以,设计院要走出总承包业务低水平发展的沼泽,不应等待,而要投入精力进行切实改进,提高业务能力,克服自身存在的五大软肋。
     软肋一:缺乏职系建设,人员难以培养
     职系(职业体系或岗位体系)是人才类型确定、人员资格管理、人力需求分析、培养计划制定与实施以及项目组织的管理基础。实践中,很多设计院有设计业务的职系而没有总承包业务的职系,不仅导致很难进行针对性和持续性的人员培养,还导致无法进行有效的项目组织——在开展项目时,只能依靠领导个人临时判断选定人员,造成项目参与人员参差不齐、管理难度大、质量风险高。缺乏有效的职系建设,设计院开展总承包业务很难步入正轨,人才培养低效和人员使用无序必将长期持续下去。
     软肋二:部门设置虚弱,功能难以培育
     在业务运行中个人、团队和部门都可作为直接功能单元发挥作用,相应的业务完成水平也依次表现为个人、团队和部门三个能力层级。其中部门能力层级不仅远大于个人能力层级,且稳定性、抗风险性和积累性更高,因此更多的发挥部门能力层级作用是企业提升业务能力的重要途径之一。当前很多设计院开展总承包业务还多停留在个人能力层次:对于由各综合所(或分院、子公司)分散进行总承包业务经营和生产的设计院,总承包业务功能通常归并到设计业务体系中,几乎不专设任何总承包部门,有的最多也就设一个非常综合且人员又配备很少的部门而已;对于总承包业务由院集中开展的设计院,有的在院级设有一两个专门性的部门,有的成立综合性的总承包工程部或工程公司,但配置的人员都不多,通常专职人员不足10人。部门设置综合且虚弱,部门级功能难以形成、也难以发挥,总承包业务运行只能一直停留在个人层级。结果很多情况下,总承包项目实际由少数几个人在项目部中封闭完成,既缺乏组织支撑也缺乏组织监管,项目完成质量不高、效益差、协调困难,更严重的是对院来说项目实际处于失控状态、组织风险很大。
     软肋三:项目封闭运行,知识难以形成
     知识是能力形成之源,业务能力在业务知识的积累和反复运用中形成。构建以深入业务实践、广泛经验交流、及时运用与反馈为基础的良好循环可促进知识形成。然而实践中,设计院开展总承包业务的具体做法,严重阻碍知识的形成:其一,个人实践不直接,不利于个人总承包业务知识的形成。因部门功能没有形成,在具体项目中通常采用“临时搭班子、封闭式操作”的做法,导致项目管理部门的人员很难有效参与项目实际过程,项目管理和控制方面的知识只能一直停留在书本上。类似的,总承包项目经营决策知识的形成也有这方面的问题。其二,知识的组织化积累缺乏。以总承包报价知识形成为例,在最常见的分散经营模式下这类知识在综合所的经营人员身上逐渐积累,但因分属不同行政体,这些人员的经验交流很少,加之没有专门化的部门去整理和积累,所以即便形成了一些个人知识也不能上升为有用的组织知识,导致各综合所(分院)报价水平整体不高并差异很大。至于生产上“临时搭班子”做法不利于项目管理知识组织化形成,则更是显而易见的。知识停留在个人层面,不仅作用有限,而且还会出现对个人依赖过大的组织风险。
     软肋四:制度建设薄弱,个性化知识含量不高
     制度是强制性使用的组织知识,业务知识通过制度才能在企业中得到更广泛、更稳定的运用。“好制度”应该是个性化的(即适合自身)和动态的(不断更新,使得具有适合自身的最高知识含量),而这样的制度是需要有一套切实的、建设所必需的组织基础和管理基础的。当前,很多设计院部门虚弱、操作个人化,不仅不能有效地总结总承包业务知识,而且也不可能将总结而成的知识及时制度化。实践中,部分设计院制定的一些总承包业务制度也多是搬抄工程公司的一般性做法,如很多设计院集中编制的项目管理手册。事实上,制度的特性决定了它的形成不可能离开企业自身持续性的知识积累和制度转化过程,简单依靠集中制订、向外学习等方式都只能是辅助性的。由于完备、适合的制度不能逐渐形成,所以很多设计院总承包业务的运行过程就只能一直处在个人化成份多、随意性程度强的状态。
     软肋五:激励约束机制太简单,提升业务能力缺乏原动力
     企业通过激励约束手段影响能动主体(指人和由人组成的群体)意愿,进而影响所有其它工作的实际执行效果。从需要上看,一方面总承包业务和设计业务管理目标不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”,因此激励方向和重点有所不同;另一方面,业务能力形成中很多是建设性工作,在短期业绩中难以反映,因此在激励约束上需要特别关注。当前多数设计院的做法很简单,对设计单位和设计个人的考评分配中,总承包项目被简单折算成设计项目产值或收入,然后同设计业务一起进行考评分配。导致很多总承包的设计工作被当作一般设计项目完成,设计优化被常规的定额设计所取代。加之当前总承包的设计工作规模小、要求多、责任大,设计单位和人员往往很不愿意参与这类工作,完成质量通常更差、投入额外精力进行总承包业务建设更是不可能。而在对业务管理部门和业务管理人员的考评分配中,缺乏绩效关联则是另外一个普遍问题。结果,激励约束上的简单化、短期化直接导致了总承包业务能力提高缺乏原动力,严重影响了其它能力提升和工作的完成质量。

【来源:建筑时报】

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